Il faut tuer le cycle du renseignement – 11ème partie

Le nouveau processus du renseignement – La première image

par Kristan Wheaton

Version originale : Sources & Methods

Traduit de l’anglais (américain) par AP

De cette étude consacrée au cycle du renseignement – et surtout à ses défauts –, s’il est un thème qui émerge, c’est bien que le processus du renseignement doit être considéré :

  • d’un point de vue global, comme partie intégrante d’un processus plus large de prise de décision ;
  • et d’un point de vue spécifique, comme quelque chose qui dispose de ses propres fonctions distinctives.

Fusionner les deux aspects du processus – l’un macro et holistique, l’autre micro et spécifique – me semble trop difficile à réaliser en un seul diagramme. Aussi ai-je scindé ma compréhension du processus du renseignement en deux images.

Parvenu à ce point de mon exposé, il est intéressant de se demander pourquoi, après tout, le processus du renseignement aurait besoin d’être représenté graphiquement. Pourquoi ne pas tout simplement recourir à des mots simples et directs ? Mais au-delà de la valeur psychologique éprouvée des images pour comprendre des sujets complexes, quel que soit le concept que l’on choisira pour remplacer le cycle du renseignement, il devra également remplacer l’image du cycle du renseignement. Il faut combattre le feu par le feu – et je ne vois pas ici d’alternative réaliste.

Il peut être aussi intéressant de se demander : tant qu’à recourir à deux images, pourquoi ne pas en utiliser davantage ? Pourquoi pas une dizaine, une centaine d’images ? Je suis conscient du risque de prolifération des images. Avec le sentiment anti-PowerPoint qui prévaut aujourd’hui chez beaucoup de gestionnaires, un trop grand nombre d’images pourrait donner une impression de fatras.

Quant à ces deux images que je présenterai dans les prochains articles, cela fait maintenant plusieurs années que je les utilise dans mes cours, dans mes projets professionnels et dans diverses réunions avec des décideurs chevronnés. Et je peux dire que les retours ont été très positifs.

La première image (reproduite ci-dessous) représente la relation globale entre, d’une part, le renseignement et l’opérationnel et, d’autre part, le décideur qu’ils assistent tous deux. Il est parfaitement clair (en tout cas, cela devrait l’être maintenant) que le processus du renseignement ne peut pas être considéré isolément. S’il est normal de parler d’un « processus du renseignement » sur un côté de la pièce, il est tout aussi important que les professionnels du renseignement réalisent que, sur l’autre côté de la pièce, il existe un « processus opérationnel/de planification », tout aussi vaste (si ce n’est plus) et tout aussi important (si ce n’est plus).

Les deux côtés de la pièce coïncident de façon significative à bien des égards, relativement à la finalité, aux objectifs et aux membres de l’organisation.

Toutefois, le professionnel du renseignement est tourné vers l’extérieur et cherche à répondre à des questions telles que :

  • « Qu’est-ce-que l’ennemi/le criminel/le concurrent est en train de préparer ? »
  • « Quelles sont les menaces et les opportunités dans mon environnement ? »

De l’autre côté de la pièce, les opérations se focalisent sur des questions telles que :

  • « Où allons-nous positionner les effectifs policiers/militaires ? »
  • « Comment allons-nous former nos effectifs/employés ? »
  • « Quels plans devons-nous développer pour parer aux éventualités ? »

À bien des égards, la différence entre les opérations et le renseignement correspond à la différence entre « nous » et « eux« . La question capitale en renseignement est « Qu’est-ce qu’ils pourraient bien faire ?», tandis que la question opérationnelle fondamentale est « Qu’allons-nous faire ? ». Cette distinction pose également, en filigrane, la différence entre une évaluation et une recommandation.

C’est de cette vision partagée de la finalité et des objectifs de l’organisation qu’émergent les besoins en renseignement. À peu d’exceptions près, chez les auteurs qui ont écrit sur le processus du renseignement, on ne se soucie guère de savoir d’où proviennent exactement ces besoins. La plupart considèrent généralement qu’ils sont l’œuvre des décideurs qui s’interrogent ou qui ont besoin d’évaluations pour les guider dans leurs décisions. Mais il est tout aussi approprié pour les professionnels du renseignement de soulever des problèmes ou de fournir de l’information, certes non sollicitée spécifiquement, mais relevant de la finalité et des objectifs de l’organisation.

Bref, il semble qu’il y a de la place à la fois pour :

  • les « J’ai besoin de ça » du décideur et
  • les « Je pense que vous aimeriez savoir ceci » du professionnel du renseignement (tant qu’ils relèvent de la finalité et des objectifs de l’organisation).

Au moins en théorie, la vision partagée des attributions et objectifs de l’organisation devrait également conduire le décideur à fournir un retour sur l’information fournie [feedback].

Pourtant, la possibilité théorique du retour sur l’information est souvent considérée selon la perception courante que les décideurs ont de la réalité : le retour sur information est, au mieux, une affaire de circonstance. C’est tout du moins le cas dans la communauté américaine du renseignement de sécurité.

Là, les professionnels du renseignement qui préparent le renseignement sont bien souvent si éloignés des décideurs qu’ils assistent que le retour sur information est rare. Et lorsqu’il survient, c’est seulement pour signaler une faille dans l’analyse ou les produits de renseignement. Quelques professionnels du renseignement sont allés jusqu’à prétendre « Il n’y a que des échecs du renseignement et des succès politiques », suggérant ainsi que le renseignement est souvent un bouc émissaire bien pratique en cas de mauvaises décisions ; tandis que le renseignement n’est que rarement crédité des éventuels succès des décideurs.

On peut se demander si cette perception de la réalité s’applique à toutes les disciplines du renseignement ou seulement à la communauté de la sécurité nationale. Pour ce qui est du renseignement au plan tactique, là où professionnel du renseignement et décideur partagent souvent le même « abri de tranchée », il devient assez vite évident que le renseignement fourni est précis et utile.

Tandis que la plupart des professionnels du renseignement adhèrent à la théorie du faible retour sur information, ils ont pourtant tous une ou deux anecdotes sur la façon dont ils ont pu fournir du renseignement aux décideurs et comment ce renseignement a fait toute la différence – une différence volontiers reconnue par le décideur.

La clé de ce genre de retour sur l’information semble moins reposer sur l’ampleur du mandat de renseignement et davantage sur l’étroitesse des liens entre les fonctions de renseignement et de décision. Sans surprise, on constate que, plus grande est la distance entre elles, moins le retour sur information aura d’occasions de se produire.

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Bien que cette première image soit une nouvelle façon de représenter le lien entre renseignement, opérations et prise de décision, son contenu ne surprendra guère la plupart des professionnels du renseignement. La compréhension de cette image est véritablement ce qu’il y a de plus élémentaire – c’est l’ABC du renseignement.

C’est précisément pourquoi il est si essentiel de le capter sous forme graphique et de lui donner le même poids visuel que l’image plus spécifique du renseignement dont je parlerai dans le prochain article. En bref, cette première image ne s’adresse pas au professionnel chevronné. Elle est destinée à l’étudiant et, plus important encore, au décideur.

En dehors de l’armée, peu de décideurs ont fait l’expérience formelle de l’intégration du renseignement dans leurs processus. Les élus, les PDG et les chefs de police se font généralement du renseignement une représentation forgée par Hollywood. Ils peuvent éventuellement concevoir que le renseignement soit connecté au reste de leur organisation par une ligne pointillée (et dans certains cas extrêmes, ils ne voient même aucune ligne).

Cette image envoie alors un puissant message à ces décideurs. Elle leur dit que, quoi qu’ils pensent du renseignement, il est véritablement là pour faire comprendre toutes ces choses qui ont trait à leurs succès ou leurs échecs mais qui demeurent en dehors de leur contrôle. Tous les décideurs, aussi obstinés soient-ils, s’accorderont sur le fait que connaître son ennemi est aussi important que se connaître soi-même ; que le renseignement et les opérations sont véritablement les deux faces distinctes d’une même pièce de la prise de décision. Et cette image les aident à parvenir à cette conclusion. Une fois qu’ils auront fait ce bond cognitif, il sera plus facile de les convaincre d’intégrer (et d’apprécier) les fonctions spécifiques du renseignement.

12ème partie – La seconde image »

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